5月21日上午，集团公司董事长、党委书记任福耀接受省电视台记者专访时指出，煤企转型一定要坚持“四个必须”，并购重组获取最多的生产要素。

根据省委书记张宝顺同志的指示，省电视台计划推出系列报道《转型之路》，解析国有大型企业转型发展的经验。阳煤集团强煤强化的思路和做法，备受瞩目。

任福耀在接受记者采访时指出，阳煤集团的实践证明，煤企转型发展，一定要坚持“四个必须”。一是必须着眼于固有优势；二是必须形成经济规模；三是必须有强大的研发力量；四是必须有完善的营销网络。要通过并购重组煤化企业，获取最多的生产要素。

任福耀说，阳煤集团在调整产业结构上应该说是老典型，煤炭部时期是发展多种经营的典型，1998年归属山西省管理后，经过十年的发展，又成为了我省调整产业结构的典型。为什么是典型？一个突出的标志是产值大，就业人数多，但这是问题的一面；另一面，非煤产业整体效益不好，大部分亏损，少部分盈利，整体上是个微利，甚至到了亏损的局面，这种局面是不能持续的。所以，大家说，阳煤集团非煤产业不挣钱，应该说，它反映了非煤产业的另一面，也反映了它本质上的缺陷。出现这种局面，问题主要有三个：第一，发展指导思想有重大缺失。在投资非煤产业项目上，重产值、重就业，轻视资本回报，轻视投资效益。第二，非煤企业涉猎行业太多。非煤企业涉及机械、电器、建筑、地产、建材、化工、配件、贸易、服务、酒店、旅游、勘探等等17个行业，但是哪一个企业也没有形成真正的产业规模，都不具备规模竞争的能力。第三，发展模式不科学。应该说企业过去大部分非煤企业，没有原料优势，没有技术优势，没有研发设计力量，没有完备的销售网络，没有良好的售后服务。由于规模小，所以说，只能是一种照猫画虎式的生产方式。什么意思，你们刚刚把猫画的像老虎，市场不要老虎了，改要别的了。作为制造业来说，研发一代、储备一代、制造一代、销售一代，四代产品同时在生产、销售、研发、设计当中，这是一个规律。这规模在很小的非煤企业，不可能支撑强大的研发设计力量，也不可能支撑完备的销售网络，不可能支撑良好的售后服务，更不可能支撑良好的售后服务体系。说实在话，作为制造业，没有这些东西，是不可能有效益的，也不可能有可持续发展。应该说，非煤企业不挣钱的问题主要是以上这三个问题。

如何去破解非煤企业“外热内冷”问题？任福耀说，我们一直在思考、探索解决这个问题，应该说，非煤产业这么多年发展了180多家企业，形成了强大的惯性的思维定势，要一下子改变比较困难。要改变，不能光会说“不”，还要找出一个典型来，走出一条路子来，大家看到这条新路子是对的，看到过去的路子是有问题的，这样才能引导整个非煤企业逐步走向健康之路。我们给自己规定一个原则，叫四个必须。发展非煤产业或者说叫新上项目，或者叫并购新的企业必须做到四个必须：必须有原料优势，必须有研发设计力量，必须有完备销售网络，必须有良好售后服务体系。没有这个不能搞。按照这个指导思想，我们从企业实际出发，选择了进军煤炭化工产业。为什么选择煤炭化工产业，第一，有一定的产业基础，有了三维集团、氯碱化工这样好的企业，拥有一定的技术人才和研发优势。第二，有原料优势，阳煤每年生产块煤几百万吨，和晋煤集团一样，应该说是，我们化肥原料市场是独一无二的，具有某种垄断性，别人无法替代。但是发展煤化工产业，最缺的还是技术、人才，怎样解决技术人才，我们就是考虑采取并购的方式，不采取现建新项目的方式，采取并购方式，立足于我们的产业基础，立足于我们固有的原料优势，立足于先采用并购重组的方式，迅速的把煤化工产业做大做强。为企业产业的发展树立一个典范。应该说，经过两年的努力，我们做大了，现在可以说是渐入佳境。

为什么采用并购的方式？任福耀指出，第一，并购是现代企业发展的主要方式，因为我们这个时代，总量过剩是总体特征。第二，并购需要的时间短，并购对象销售网络健全，技术人才雄厚，或多或少都有核心技术，并购可以很快地获得人才、技术、市场。而一个新建项目，从建设开始几年的周期讲，项目投产开始后要挤进市场，很费劲，需要很长时间，要培养有熟练技能职工也好，获得产业核心技术也要，没有十几年时间是不行的，而并购可以在很短时间内拥有这些生产要素，这是并购的最大特点。

怎样解决发展资本的问题？任福耀说，发展的资本是问题，也不是问题。首先，说是问题，我们煤炭企业盈利并不高，各种税费都涨得很快。2007年我们的利润是5亿多，交了所得税以后，剩下3至4个亿，依靠它来调整产业结构，培育新的产业，显然是一个问题，说明企业需要寻找新的资金渠道，来解决调整产业结构所需要的资金。第二个，阳煤集团有自己进行资本运营的优势，有两个上市公司，业绩、信誉都很好。国阳新能连续多年的大额分红，在社会上有良好的信誉；三维集团有技术优势，在世界化工产品市场上，属于最高端的企业之一。但是，这些信誉良好的上市公司，还有大量需要回购的资产。阳煤集团和国阳新能之间，阳煤有20个煤矿，国阳新能只拥有我们4至5个煤矿，按照我们当时上市的承诺，避免关联交易，同业竞争，应该逐步地把我们全部煤炭产业集中到上市公司去。这个过程，通过回购、增发，应该说，我们从市场上获得的资本是个天文数字，不是一个小数字。这么多年来，我们没有运用好，资本运作平台没有做好，资产重组做的不好。现在通过资本运作获得产业结构调整所需要的资本，应该说有基本条件，关键看我们怎么样去做。

任福耀指出，2008年集团公司支付了13.9亿，收购了6家化工企业，其中最大的山西省丰喜集团，支付了9.2亿，去年整体算账，阳煤集团并购投资用了13.9亿，当年实现净利润11.2亿，这个投资收益是很高的。这是阳煤集团非煤发展60年来从来没有见过的。应该说，这个高收益，这个良好的并购业绩，对统一我们班子、干部、职工的认识也好，对今后进一步把煤化工产业做大做强也好，都产生了非常重要的影响。

阳煤的资本运营模式，能够为山西资源型企业转型发展趟出一条什么样的路子？任福耀指出，资源型经济转型，说到底，是要在现有的经济运行轨道之外，再寻找一条新的轨道。这当然需要技术，人才，资源，需要很多生产要素，但第一要素是缺钱，需要资本。资源型经济转型第一个解决的问题是良好的资本运作平台和娴熟的资本运作艺术，筹集到资源型转型所需要的足够的资本。解决不了这个问题，其他一切都无从谈起；当然解决了，不等于其他问题解决了，这个是前提。全省产业结构调整10年也好，推进转型发展也好，有很多问题需要研究，怎么样调整和转型，必须要借助山西丰富的资源条件，借助固有的产业优势，搭建良好的资本运作平台，培育大量的资本运作人才，把资源转型需要的资本筹集到手。这样才能做强做大。

如何规避在资源转型中的人才弱势和技术弱势，包括市场的弱势？任福耀说，因为工业总体产值过剩，工业品竞争不仅存在于中国，在世界上也是如此。那么，资源型经济转型从内部看，遇到的问题是人才和技术；走出企业看，遇到的问题是市场。规避这个劣势，还是主张要走资产重组的道路，开始阶段以并购为主。如果大兴土木，就地建厂，上很多新项目，初始成本承担不起，初始失败也承担不起。

非煤产业发展离不开主业，会不会出现主业非煤同时发展同时衰弱的现象？任福耀说，这要从两个角度看问题。第一，如何配置资源问题。在什么范围内配置资源，刚才说到煤化工依靠煤，用煤做原料，从配置的范围讲范围比较广。关键看在什么范围内配置原料，如果自己没有煤了，煤化工就没有原料了。第二，每个产业都在不断进步。今天的煤化工直接用块煤造气，我们现在正在试验用末煤造气，煤泥造气等等，煤化工产业不一定永远用煤做原料。不能因为限产调整产业结构发展，就离开煤这个主业。所以，彻底的脱离原有轨道才能转型也不成立。

如果非煤产业要形成一个利润中心，需要的核心竞争力是什么？任福耀指出，核心竞争力应该是研发设计能力，真正做到生产一代，储备一代，研发一代。现在一个产品从初始期到衰退期，全程经历对制造业来说不是一个办法。外国的企业生产的产品永远保持先进，进入衰退期都转入了小企业。只要是制造业，必须把研发设计能力作为第一能力建设。比如，华越和华鑫两个单位相比，华越从前是煤炭部管理，交到矿务局管理后，人才流失，丧失了技术研发能力，还在生产上世纪80年代末的产品，应对不了大市场。华鑫电器厂，是四矿的机修厂。他们与清华大学合作研发产品，依靠研发设计能力，2003到2007年，从几百万到了目前4亿多的收入，生产的变频设备节电率80%，这个市场是相当可观的。两个企业的情况一比就见高下。所以，非煤企业还是要以研发设计、开拓市场为主，真正实现可持续发展。