工作研究

化工系统开展对标活动是精益管理的需要

来源:阳泉矿工  作者:李柱  时间:2019-04-25 14:47:06   点击:

对标活动的核心是追求卓越

阳煤集团化工系统在“强煤强化、五年千亿”战略目标的指引下,已初具规模。然而,化工系统所属企业由于投产时间、工艺方法、装备水平、区域位置、管理能力等方面的差别,企业间消耗水平还有差距,盈利能力有待提高;特别是与先进企业相比,其产值能耗、产品单耗和工序能耗与先进水平比差距较大,节能降耗仍有较大潜力。为推动全系统精益管理水平提高需要开展对标活动,借鉴其先进企业管理经验,促使企业对标工作上水平,挖掘节能降耗潜力、提高效率、调动企业对标管理活动的积极性,使企业能够科学、有效地开展对标工作,激励各企业在节能、降耗、增产、增效、安全、环保等方面达到同行业先进管理水平,并将对标工作作为一种管理方略与竞争手段,对标活动的核心在于向同行业或化工系统内部的先进企业最佳实践对标,就是精益求精、追求卓越。对标管理是一个发现的过程,能及时有效地验证企业各个实践层面的状况,同时,对标管理又是一个实践的过程,通过对标活动,企业可确保在管理中纳入最优的、可行的、已被验证的实践,从而避免管理中的盲目性,并使企业在实践中取得或趋向最优追求卓越。显然,作为一种不断改进与超越现状的管理手段,对标活动超越了传统的竞争分析,它不仅揭示了同行业或化工内部的最佳实践,还可明确如何对标与赶超这种最佳实践。对标管理因目标对标层面性质的差异而在实践中具有在不同层面得到彰显。一是竞争对标管理旨在通过拟定同行业处于优势地位的竞争对手,分析其竞争优势的来源,寻找自身与竞争对手之间的差距,向竞争对手学习。尽管同行业竞争双方具有相似的产品结构,并面临相同或相似的市场机会,但竞争对标管理实施相对较为困难,原因在于除公共领域的信息较为容易获取之外,其他许多关于竞争对手的相关成本指标等信息并不容易取得。二是在对标管理中当组织内部具有多个单元完成相同功能、执行类似任务时,企业常常采用内部对标管理,常用的管理策略便是直接比较各区域生产与销售业绩、成本与盈亏分析差异,如若其间的差异并非源自外界环境而是内部组织管理,即可对比先进企业的最佳实践,实施内部对标管理,提高组织管理水平,增强企业的竞争力。三是流程对标管理基于确立并熟悉同行业最佳流程,同行业内部的流程对标管理较易实施。另外,即使身处不同行业的企业亦会具有类似的业务流程,善于学习的企业亦能识别自身业务流程的优劣,并基于差距向先进企业最佳实践对标。四是职能对标,管理职能对标以同行业或化工系统内部某一特定职能的最佳实践作为对标层面,通过先进企业最佳实践与自身改进而寻求赢得竞争。企业涉及生产组织与技术管理,供应与销售以及财务等多项职能,因此,身处市场竞争环境中的企业可以同时向各自拥有不同最佳职能实践的多家企业对标,当然,企业与先进企业最佳实践对标必须加强自身的重新思考及相关层面的整合。五是技术对标管理,企业拟引进并应用新技术之时,新技术应用模式与企业现状之间总存在技术与环境上的差异,企业亦常因此通过对标管理推动新技术的逐步实施。实践之中,企业新技术的引进与应用均有一个技术对标管理的过程,企业员工对技术的掌握则遵循技术操作规律。无论对标管理基于何种性质的对标层面,企业均能在寻找自身不足与对标最佳实践进程中,引导企业管理水平与技术水平的攀升发展,引发持续跟进创新变革。所以,笔者认为化工系统开展对标活动是精益管理的需要,是企业生存与发展的需要,是实现化工发展战略的需要。

对标管理实施是一个多次的循环过程

对标管理既是一种管理方略与竞争手段,亦是一种实践方法,其实施遵循一定的流程,是一个多次反复的循环过程。一是制定对标管理的目标,对标管理首先要求企业必须具有旨在改进某一或某些层面的明确目标,对标管理必须坚持系统最优化的思想,着眼于企业总体最优而非企业某个局部的优化。二是进行企业的全面自检,从战略、技术、生产、供应、销售、财务、人事甚至安全与环保方面对企业进行全面自检,并对其作出定量化列示,确认自身的优势,发现自身的不足。三是确定对标指标,针对同行业或化工系统内部的先进企业最佳实践进行实地调查、数据搜集与数据分析,找出自身相关层面的实践与最佳实践之间的差距,并以此作为企业改进的目标。从企业战略、技术、生产、供应、销售、财务、人事甚至安全与环保等方面确立经营增长、风险控制、技术支持、发展后劲为内容的对标指标。四是全面系统学习与改进,实施对标管理的关键在于企业组织员工自觉地进行全面系统的学习与变革,以期企业发展目标的实现。在此期间,对标管理往往涉及业务流程等多个层面的重组,其中会要求员工改变一些既有的观念与操作方式,企业亦因此常遭遇员工思想上的阻力,为此,企业必须克服这一期间的困难,学习先进企业最佳实践,推动企业目标改进层面的变革向上。五是评价与重检,对标管理的实施是一个长期渐进动态发展的过程,每次对标完成之后,均须重新检查与审视对标研究的假设、对标管理的目标与实际效果,以此为下轮对标展开、持续改进奠定基础,以期企业对标管理目标层面的改进呈螺旋式上升,直至赶上甚至超越先进企业的最佳实践。

先进企业实践证明,今天的最佳实践企业并非三、五年之后的最优,一个在某些实践层面最佳的企业在其他层面并非实践最佳,而任何企业均能通过对标管理改进其管理方式与实现对标管理的制度化。毫无疑问,任何企业包括成功的企业在内都不能忽视向他人学习。一是开展技术对标,是提高企业技术管理,提升企业市场竞争能力的有效手段,企业技术对标要完善信息化建设,信息化对企业科学管理有显著推进作用。二是开展企业之间、岗位之间、工程技术人员之间以及管理部门之间的经济指标对标活动,提高整体工艺技术及应用方法水平与管理效率提升是逐步缩小与对标目标差距的有效方法,形成横向到边、纵向到底的人人头上有指标,才会实现企业的低成本竞争与持续增盈。三是对标结果要和激励与处罚挂钩,对标结果必须与车间、个人工资收入挂钩,这样才能有效推进绩效管理,才能不断缩小与目标的差距,提升企业综合竞争能力。四是做好工序能耗现状分析,找出影响工序能耗的原因,采取有计划的技术改造投入,量力而行、分阶段完成就会不断取得可喜业绩。五是抓安全、环保与抓技术升级同步进行,不断投入资金开展工艺、设备、技术改造,否则不会取得显著效果。六是抓好对设备的运转率和临时停车考核,就抓住了降低原料消耗的关键环节。

开展对标工作的保障条件

一是认识要到位,对标活动将是一项企业与员工双赢的工作。目前同行业与化工系统内部企业都不同程度开展了节能减排活动,企业对某一设备或某一工艺系统进行节能改造后,取得了节能效果,其能耗指标水平提高了,认为这就是对标了。这决不等同对标管理,对标管理是一整套管理系统和贯穿整个系统的科学方法。二是领导重视,首先是建立企业对标领导组织。对标管理活动要有充足的资源作为后盾,企业领导的高度重视和全力支持是开展对标工作的前提,领导不但积极支持,而且成立以总经理为组长的对标领导小组,由企业生产技术部与财务部等负责具体工作。同时,要坚持开展企业总经理间的月度工作的对标报告工作。其次是建立一整套对标的组织、运行、指标、考核、奖惩等管理机制,形成人人头上有责任有指标,并与车间、个人工资挂钩,充分调动企业全体员工参与对标活动的积极性;再是建立良好的内外部信息交流渠道;最后对没有改造潜力、规模偏小的生产线和落后工艺装备加快淘汰步伐。三是建立对标指标与综合评价体系,为保证对标活动的顺利实施及取得效果的最大化,要建立对标目标定期评估和考核制度。要规定考核方法,并将其纳入企业中期和年度考核计划中,企业总经理与其所属单位签订生产经营、财务管理、安全、环保、管理制度执行目标责任书一并进行考核,并将考核结果与经理层任职和工资收入挂钩。四是全员积极参与对标活动,对标工作不仅是管理层的事情,更是全体员工的事情,动员全体员工针对企业需要改善的地方提出合理化建议和开展员工技能学、练、比竞赛,对有贡献的员工进行奖励与晋级。五是对标程序要规范,先进企业的实践表明,按对标基本步骤实施对标管理是保证对标质量的必要条件,企业可根据自身实际情况,按实施步骤制定自己的对标程序,并保证严格执行程序。六是节约要奖励,建立企业的奖励机制,每年从节约成本中安排一定奖励资金,积极支持对标企业,车间,岗位技术改造,对对标指标完成好的给予奖励。七是成本资料要保密,企业各种消耗水平对标资料、指标数据及分析报告等均为企业内部资料,各相关单位应严格遵守企业的保密制度,未经许可,不得擅自对外发布,不得向社会和咨询机构提供,网站管理要设置权限保密措施。八是基础工作要扎实,有的企业没有做到有煤耗就有计量而是采用估计的方法计入产品成本消耗,煤耗计量设施可靠性有待完善;大部分企业工序能耗没有做到准确分步计量;有的企业成本消耗记录基础资料需要补充完善等。九是增强化工所属企业创新向上精神,在化工系统内部,哪家企
业对标工作有成效,就在该企业组织开展现场经验交流会,通过内部学习,不断缩小与先进企业的差距,通过内部对标和经验交流,实现增收节支。十是扩大信息交流与沟通,笔者认为化工系统要在化工信息期刊上创办节能减排和对标管理活动专页,每月进行一次宣传通报;每季度在阳泉矿工报上通报企业对标活动进展情况,并将对标活动转化为企业全员关注的焦点;在对外沟通上,每年组织二次以上的专家讲课,让管理和技术人员了解国内外化工行业发展信息;有可能的话与国内知名化工研究院校等开展院校合作。

(作者为化工产业管理局副局长)